Clusters sociaux « qualité de vie au travail » dans les établissements : un premier bilan


  • Serge Cannasse
  • Actualités Médicales
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Fin 2015, la HAS (Haute Autorité de santé), l’ANAC (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) et la DGOS (Direction générale de l’offre de soins) poursuivaient leur démarche sur la qualité de vie au travail (QVT) entamée depuis 2010 en proposant la mise en place de « clusters sociaux », c’est-à-dire des « dispositifs d’accompagnement d’expérimentations pratiques, menées au sein d’établissements volontaires, au plus près du travail de soin, permettant de soutenir l’articulation effective de la Qualité de Vie au Travail et de la Qualité des soins. »

Les clusters s’insèrent dans un dispositif articulé en 4 niveaux :

  • national, avec trois comités de pilotage : HAS-ANACT-DGOS, paritaire (comprenant les organisations représentatives du personnel et des employeurs), opérationnel (ARS-ARACT, Agences régionales pour l’amélioration des conditions de travail),

  • régional : pilotage ARS-ARACT,

  • cluster : l’ARACT accompagne 7-8 établissements de santé,

  • établissement : un trinôme (représentants de la direction, des médecins et de l’instance représentative du personnel) participe au cluster et initie dans son établissement la mise en place d’une démarche QVT, structurée autour d’un comité de pilotage et de groupes de travail.

Douze clusters sociaux ont vu le jour en 2016, avec 79 établissements, suivis l’année d’après par 14 autres, avec 85 établissements. Le comité de pilotage national HAS-ANACT-DGOS a confié à trois chercheurs l’évaluation qualitative du dispositif, faite la première année au moyen d’entretiens semi-directifs avec les acteurs concernés de 10 établissements répartis dans 5 régions.

Au niveau régional , l’ambition de lancer une dynamique est favorisée par l’existence d’une coopération de longue date entre l’ARS et l’ARACT, ainsi que par le ciblage des discussions sur des enjeux locaux. Ce dernier point permet de rassembler des partenaires différents, dont les organisations syndicales, qui notent l’intérêt de la démarche, mais il nécessite qu’un temps suffisant y soit consacré.

Au niveau des clusters , les chercheurs relèvent deux « leviers déterminants » :

  • Partir des problématiques propres aux établissements pour lancer les clusters, ce qui là aussi nécessite de prendre du temps,

  • S’assurer que les personnels engagés dans la démarche soient les porte-paroles effectifs des groupes qu’ils représentent. Cela implique en particulier que celui de la direction ait un réel pouvoir décisionnaire.

Au niveau des établissements , ce sont 4 « questions centrales » qui se posent :

  • Partir des attentes spécifiques des acteurs engagés afin de parvenir à formuler un problème commun. Cela implique là aussi que les représentants du trinôme soient reconnus comme les porte-paroles légitimes des personnels qu’ils représentent.

  • Permettre aux personnels d’explorer leur propre travail « pour imaginer d’autres fonctionnements possibles ».

  • Dépasser les conflits interpersonnels ou hiérarchiques en prenant pour objet des discussions ce qui dans le travail dégrade la qualité des soins.

  • Formuler des propositions concrètes qui auront d’autant plus de chances de réalisation que le problème qu’elles tentent de résoudre sera « précis, circonscrit, ancré dans l’activité pratique. » Les chercheurs ajoutent « sans modification d’autres éléments de l’organisation du travail ».

Ils constatent que « l’élaboration de solutions effectives est le moyen d’un apprentissage collectif d’autres manières de fonctionner. » Personnel et encadrement découvrent qu’ils peuvent se parler et être entendus les uns des autres, et d’une manière générale, résoudre ensemble les problèmes rencontrés.